Принятие управленческих решений в предпринимательских структурах в условиях неопределенности

Первопричина этого — нестабильность, предполагающая переход к неизвестному состоянию и затрагивающая устойчивость какой-либо системы (в нашем случае, предпринимательской).

Шкала колебаний нестабильности достаточно велика: от изменений, результат которых можно предвидеть, до совершенно непредсказуемых. Условия нестабильности по отношению к предпринимательской деятельности дестабилизирующие.

Причины нестабильности — непривычное поведение или изменение отдельных субъектов
предпринимательской среды.

Нестабильность:

• приводит к потере устойчивости предпринимательской единицы, ухудшает количественные значения характеризующих ее показателей;
• изменяет структуру и качественный состав субъектов предпринимательской деятельности;
• ухудшает показатели управляемости предпринимательской единицы;
• преобразует предпринимательскую организацию в новую структуру (делит или ликвидирует ее), согласно принципам самоорганизации.

Нестабильность для субъекта предпринимательской деятельности предполагает как негативные тенденции и рисковые ситуации, так и возможности новых уникальных событий, которые, в свою очередь, могут расширить спектр возможных предпринимательских решений.

Признание нестабильности поможет снизить риски и привести к рождению новых предпринимательских идей.

Предпринимательская деятельность осуществляется в условиях той или иной степени неопределенности, характеризующейся следующими факторами:

• неполным знанием всех параметров, обстоятельств, ситуаций для выбора оптимального решения; невозможностью адекватного и точного учета всей (даже доступной) информации; наличием вероятностных характеристик поведения среды;
• фактором случайности, то есть наличием факторов, которые невозможно предусмотреть и спрогнозировать даже в вероятностной реализации;
• субъективными факторами противодействия, когда принятие решений происходит в ситуации игры партнеров с противоположными или несовпадающими интересами.

Как правило, принимая решения в неопределенных условиях, люди ошибаются, иногда весьма значительно, даже если изучали теорию вероятности и статистику. Об особенностях мышления и поведения ЛПР при оценке и прогнозировании неопределенных событий пишет в своих работах Д. Канеман.

Неопределенность — неполнота или неточность информации об условиях реализации предпринимательской деятельности. Предполагает наличие факторов нестабильности, при которых результаты действий не обусловлены, а степень возможного влияния данных факторов на них неизвестна.

Риск — потенциальная численно измеримая возможность неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков, вплоть до банкротства и ликвидации субъекта предпринимательской деятельности из-за нестабильности и неопределенности.

В количественном отношении нестабильность и неопределенность подразумевают возможность отклонения результата от ожидаемого или среднего значения как в меньшую, так и в большую сторону. Соответственно, под риском в нашем контексте понимается вероятность потери субъектом предпринимательства части своих ресурсов, недополучения доходов или появления дополнительных расходов и (или) обратное — невозможность получения значительной выгоды (дохода) в результате осуществления определенной целенаправленной деятельности.

Поэтому три категории, влияющие на экономическую деятельность субъекта предпринимательской деятельности, — нестабильность, неопределенность и риск — должны анализироваться и оцениваться совместно.

Согласно«теории перспективы», просто возможные исходы недооцениваются в сравнении с исходами, которые получены с уверенностью. Как результат, любые защитные действия, которые уменьшают вероятность вреда, скажем, с 0,01 до 0, будут оценены значительно выше, чем действия, уменьшающие вероятность с 0,02 до 0,01.

Исследование экономической деятельности отечественных компаний показывает, что проблемы возникают чаще всего, когда решения, не являющиеся повседневными и повторяющимися, со значительной степенью неопределенности относительно конечного результата или
исхода, рассматриваются как обыденные решения на любом уровне руководства.

Это свидетельствует о недооценке сложности данного решения и важности его конечного результата и повышает вероятность неудачи при принятии решения и последующем исполнении.

С экономической точки зрения, предпринимательский риск — это событие, которое может произойти с некоторой вероятностью. При этом возможны три экономических результата (оцениваемых, чаще всего, в финансовых показателях):

• отрицательный (ущерб, убыток, проигрыш);
• положительный (выгода, прибыль, выигрыш);
• нулевой (ни ущерба, ни выгоды).

Управление риском не должно быть сложным, поскольку это вопрос здравого смысла, рассудительности и желания выработать дисциплинированный подход к одному из наиболее опасных свойств любого делового предприятия. В основе управления риском лежит принцип оптимизации соотношений выгоды и ущерба.

Стратегическая цель управления риском — стремление к повышению уровня благосостояния общества (максимизация материальных и духовных благ) при обязательном
условии, что никакая практическая деятельность, направленная на реализацию цели, не может быть оправдана, если выгода от нее для общества в целом не превышает вызываемого ею ущерба (оправданность практической деятельности).

Этот принцип постулируется в одном из важнейших государственных документов России «Концепции перехода Российской Федерации к устойчивому развитию» следующим образом: «… никакая хозяйственная деятельность не может быть оправдана, если выгода от нее не превышает вызываемого ущерба».

Исследования показывают, что подавляющее большинство управленческих решений, приводящих компании к катастрофе, принимается именно в условиях неопределенности. Эти специфические для компании решения со значительной степенью уверенности можно отнести к одной из четырех категорий:

•  на этапе организации нового проекта;
•  в процессе реакции на изменения в предпринимательской среде;
•  на этапе управления слияниями и поглощениями;
•  в процессе усиления конкурентного давления.

Перед субъектом предпринимательства встает множество непростых и многоаспектных задач, решение которых требует гибкости и готовности к переменам. Именно на этих стадиях компании оказываются наиболее уязвимыми.

Исследования субъектов предпринимательской деятельности в периоды экономических провалов1 показали, что неудачи являются следствием одной из четырех деструктивных моделей поведения ЛПР:

• ошибочный взгляд предпринимателя на рассматриваемую проблему, из-за чего в компании складывается искаженное представление о действительности;
• нежелание и неспособность слушать окружающих и воспринимать сигналы внешней среды, отсутствие настроя на выявление собственных ошибок;
• сбои в работе коммуникационных систем, обеспечивающих доставку потенциально важной информации;
• неумение ЛПР отказаться от своей цели; харизма, мешающая окружающим замечать его ошибки.

Задолгодотого,какпризнакинадвигающейсякатастрофыстановятся очевидными, перечисленные синдромы начинают оказывать влияние на поведение ЛПР. Внешне организация выглядит вполне «здоровой», однако ее внутренние механизмы начинают постепенно разрушаться.

Среди качеств, позволяющих руководителям известных компаний развитых стран принимать правильные управленческие решения, можно отметить умение вовремя замечать нависшую угрозу в условиях неопределенности и адекватно реагировать на нее, формирование открытой корпоративной культуры.

Чтобы создать в компании открытую культуру, не позволяющую замалчивать ошибки и помогающую членам организации учиться на них, требуется руководитель особого типа, придерживающийся принципов гласности и открытости и активно претворяющий их в жизнь.

Получение доступа к информационным технологиям, методам обработки информационного пространства и формирования информационной инфраструктуры — одна из основных задач любой организации. Распространение опыта, получаемого в ходе анализа допущенных ошибок, должно быть краеугольным камнем в процессе принятия управленческих решений.

Признавая ошибки и обсуждая полученные уроки, компании превращают их в «легенды и предания» корпоративной культуры. Истории о былых ошибках и дорого оплаченных уроках играют огромную роль в процессе самообучения организации. Лучшие компании включают такие истории в ознакомительные программы для новых сотрудников, курсы переподготовки, корпоративные издания и публичные речи.

Уровень эффективности системы управления предпринимательской структурой определяется степенью обоснованности управленческого решения. Если при разработке решения стратегия компании спрогнозирована неточно, не учтены нормативы конкурентоспособности товара и изменение конъюнктуры рынка и компонентов внешней предпринимательской среды, это может привести к банкротству.

Поэтому мы убеждены, что экономия на качестве управленческих решений ведет в будущем к огромным потерям.

Для подтверждения этого положения можно привести следующее соотношение из американской практики:

1:10:100:1000,

где 1 — экономия, полученная на стадии маркетинга и научноисследовательских работ за счет игнорирования современных методов анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования управленческих решений; 10 — потери на стадии проектно- конструкторских и технологических работ; 100 — потери на стадии производства; 1000 — потери в сфере потребления данных объектов.

Качество и эффективность управленческих решений — основные факторы устойчивости субъектов предпринимательства в условиях неопределенности.

Основные составляющие проблемы разработки принятия и реализации управленческих решений:

• трудность определения эффективности, вызванная сложностью и неоднозначностью выделения чистого результата от принятия управленческого решения, его обоснованности и применяемой технологии;
• человек как субъект принятия управленческих решений — нерационален, так как не способен правильно оценивать будущие выгоды в абсолютном выражении. Он оценивает их в сравнении с некоторым общепринятым стандартом, стремясь, прежде всего, избежать ухудшения своего положения;
• неспособность вовремя замечать нависшую угрозу в условиях неопределенности и определять момент принятия управленческого решения. Если ситуация слишком неопределенна, следует прибегнуть к серии небольших экспериментов, вместо того, чтобы с ходу делать большие и рискованные инвестиции в какие-либо нововведения. Желательно использовать опыт решения аналогичных ситуаций.

Управленческое решение в процессе принятия — это развернутый во времени логико мыслительный, эмоционально-психологический, организационно-правовой акт, выполняемый ЛПР единолично или солидарно с другими лицами (коллегиальные решения).

Управленческое решение — это определенный алгоритм управляющего воздействия на объект управления, определяющий установленный этим решением порядок действий при его реализации.

Управленческое решение — результат выбора из множества вариантов, альтернатив; руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы по достижению поставленной цели и решению проблемы.

Конечный результат и эффективность предпринимательской деятельности определяются, в первую очередь, качеством принимаемых решений, так как именно в процессе их разработки вырабатываются стратегия и тактика экономической деятельности предпринимательской структуры, конкретные способы и методы достижения поставленных целей.

Лучшим можно считать решение, которое позволит достичь поставленной цели с оптимальными затратами и в процессе выполнения будет корректироваться наименьшее число раз.

Потребность в коррекции управленческого решения будет меньше, если оно тщательно подготовлено и спрогнозировано наибольшее число возможных ситуаций, учтенных при разработке вариантов решения.

Уравновешивание прав и обязанностей лиц, принимающих и реализующих управленческие решения, — необходимая предпосылка качества решений.

Распространенная ошибка в практике управления — несоответствие при принятии решений служебных обязанностей правам у руководителей низшего звена. Возлагая ответственность за выполнение определенных обязанностей на руководителей нижестоящих ступеней, руководитель вышестоящего уровня должен предоставить им и необходимые полномочия. Все, кому поручена определенная работа, и кто несет ответственность за ее выполнение, должны быть наделены соответствующими полномочиями.

Единство распорядительства — один из важнейших принципов научного управления. Необходимо, чтобы решение и распоряжение исполнителю исходило от непосредственного руководителя. На практике может наблюдаться нарушение этого принципа, когда вышестоящий руководитель отдает распоряжения «через голову» нижестоящих.

Непротиворечивость, строгая согласованность — еще одно важное требование к управленческому решению. Оно должно быть точным, согласованным с ранее принятыми решениями, не допускающим разночтений. В случае несогласованности решения с принятым ранее необходимо или отменить предыдущее решение, или дать указания, как согласовать новое решение с прежним.

В противном случае исполнители будут по собственному усмотрению выполнять любое из
противоречивых решений, уходить от исполнения таких указаний или выполнять их недобросовестно.

Обоснованность решения позволяет лучше выполнить поставленную задачу, так как решение принято не только на основе достоверной информации о внутреннем состоянии объекта управления, но и с учетом реалий внешней среды и тенденций развития субъекта предпринимательства.

При недостаточной обоснованности управленческого решения (не сформированы необходимые материальные, личностные условия) — реализация его затрудняется.

Конкретность — также необходимая составляющая качественного решения независимо от того, относится оно к субъекту предпринимательской деятельности в целом или к отдельным его подразделениям и процессам.

Нельзя рассматривать даже самое компетентное решение как догму и полагаться на один-единственный инструмент анализа. В условиях большой неопределенности этого явно недостаточно. Часто нужно подкрепить один инструмент каким-то другим или воспользоваться комбинацией нескольких методов.

Как показывает практика, руководители часто дают «зеленый свет» проекту, основываясь исключительно на интуиции, а для подтверждающего расчета используют простой регрессионный анализ. Хотя опыт убеждает, что метод прогнозирования по аналогии, как правило, дает результаты более близкие к реальным, нежели «экспертное мнение» руководителя.

Тщательный анализ аналогичных ситуаций в прошлом поможет ЛПР «раскрыть глаза» и отделить прогноз от воображения.

Для повышения результативности принимаемых в условиях неопределенности управленческих решений, ЛПР необходимо использовать широкий набор аналитических инструментов: численный сценарный анализ (например, стимулятор Монте-Карло), методы анализа управленческих решений, метод оценки реальных опционов и др.

Обязательно надо приобрести навыки разработки различных сценариев и изучать аналогии в прошлом, это будет способствовать выработке правильных решений в условиях неопределенности. Специалист в области когнитивной психологии Д. Хофстадтер вообще считает аналогии «дровами в печи нашего мышления».

Управленческое решение должно быть полномочным, т. е. приниматься органом или лицом, имеющим на это право. Полномочия, подкрепленные соответствующими правовыми нормами, делают решение обязательным. Немаловажно также, как оно будет принято и доведено до исполнителей.

Решение должно быть своевременным, приниматься с учетом требований времени и конкретных условий. Задержка решения или преждевременное его принятие резко снижают эффективность управления.

Предпринимательская структура — система динамическая, постоянно развивающаяся, поэтому управленческие решения также должны быть гибкими и подвижными. Принимать их нужно тогда, когда в них ощущается настоятельная необходимость, а отменять — если они перестают соответствовать ситуации на рынке. Кроме того, решения следует корректировать соответственно изменениям в объекте и субъекте управления.

Неопределенность — это суровая правда жизни. Поэтому, помимо отваги, необходимой для смелых решений, нужно мужество, чтобы иметь дело с неприятными сюрпризами.

В условиях неопределенности многие проблемы принятия управленческих решений обусловлены отклонениями от рациональной процедуры. Так, до 70 % управленческих решений принимаются
не путем рационального просчета альтернатив, а под воздействием субъективных факторов.

Самые значительные отклонения от процедурной рациональности, как показывают наблюдения, свойственны самоуверенным руководителям, которые полностью полагаются на стереотипно-интуитивное принятие решений и при этом склонны к интерпретации фактов в пользу своей изначальной гипотезы.

Интуитивные механизмы принятия решений вырабатываются у людей в процессе жизни в привычной окружающей среде, когда рыночная ситуация стабильна, бизнес-модель — четко очерчена, а надежные данные (информация) — доступны.

Поэтому «стереотипная» интуиция может работать лишь в стабильной среде. Как только окружающая среда резко меняется, апробированный опыт зачастую не подходит, усвоенные поведенческие решения становятся неэффективны.

В таких случаях лучшие гендиректора — как антенна, настроенная на внешнюю среду. Они улавливают отклонения и выявляют первые сигналы тревоги и новые возможности.

Практический опыт авторов настоящей книги в управлении коллективами свидетельствует о том, что в большинстве случаев руководители принимают решения в условиях отсутствия полной
и достоверной информации.

Информация, которая требуется руководителю для принятия управленческого решения, как правило, разрознена и имеет привязку к конкретным условиям. Например, когда компания пытается оценить потенциальные выгоды от нового приобретения, вполне вероятно, что у внутренних и внешних экспертов имеются разные фрагменты картины.

Используя специальные инструменты, можно без особого труда собрать воедино эту разрозненную информацию и просчитать вероятности возможных событий.

Она помогает ответить на вопросы вроде: каким будет состояние экономики в будущем году? как новый продукт примут потребители?

Впрочем, надо отметить два недостатка этого метода:

• поскольку информационные биржи устроены точно так же, как финансовые, то есть участники «ставят» на тот или иной исход событий, требуется заранее задать варианты;
• при использовании метода возможна нежелательная утечка информации (например, о размере ожидаемой прибыли от реализации нового продукта).

Существует две альтернативы этому методу, лишенные перечисленных недостатков:

• «стимулированная оценка» (людей, обладающих различными фрагментами информации, просят предсказать результат принимаемого решения, и тот, чья оценка окажется наиболее близкой к действительности, получает вознаграждение — не обязательно денежное);
• прогнозирование по аналогии (экспертов просят оценить, насколько какое-то решение или актив похожи на более ранние, хорошо известные решения или активы. Обработав результаты простым статистическим методом, получают прогноз по прибыли, срокам выполнения проекта или другим интересующим моментам).